executive-decision-system

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description	将模糊的公司级议题转成可追溯的战略选择、资源配置和复查机制。用于重大方向选择、业务组合取舍、跨职能优先级冲突、进入或退出市场、年度或季度重点决策；不用于日常项目排期、流程优化、专业领域定论或对已完成工作的独立验收。

高管决策系统

把战略判断写成一份能执行、能反驳、能复查的决策记录。保持选项真实、机会成本显性、责任唯一；不要用框架替代判断。

输入

开始前收集；缺失项标为未知，不自行补成事实：

• 决策问题、目标受众和最晚决策点；
• 期望改变的公司级结果与时间范围；
• 已知事实、来源、关键假设和置信度；
• 资源上限、不可突破的约束与已承诺事项；
• 至少一个可行替代方案，以及维持现状的后果；
• 需要咨询的领域负责人和需要人类批准的事项。

决策流程

1. 固定问题

用一句话写出“为实现什么结果，必须在什么选项之间作何种选择”。同时列出非目标，防止把多个决定混成一个。

2. 建立事实底座

分别记录：

• 事实：可定位来源、日期和适用范围；
• 假设：尚未证实但影响选择的判断；
• 未知：当前没有足够证据回答的问题；
• 约束：现金、时间、人才、技术、法律、信任或可逆性边界。

找出一个最可能推翻当前偏好、且能够被验证的关键假设。

3. 构造可比选项

至少比较两个可行选项，并保留“维持现状”。对每个选项使用同一口径评估：

• 对目标结果的预期贡献；
• 所需资金、时间、人才和管理注意力；
• 机会成本与必须停止或延后的事项；
• 主要风险、可逆性和最坏可信后果；
• 领先证据、滞后结果和最短验证周期。

不要制造稻草人选项，也不要用未经校准的总分掩盖关键差异。

4. 通过决策门

仅当以下条件全部满足时给出决定：

• 问题、成功结果和非目标可判定；
• 关键事实有来源，关键假设已显式标注；
• 真实替代方案按同一标准比较；
• 资源来源、机会成本和停止项明确；
• 每个重大风险有领域负责人意见或待复核标记；
• 决定有唯一负责人、检查点和退出条件；
• 外部承诺、资金、法律、凭证、部署或不可逆动作已列为待人类批准。

任一项不满足时，输出“暂缓决定”或设计最小可逆验证，不伪造确定性。

5. 配置执行与复查

为决定指定：唯一负责人、资源边界、首个可验证里程碑、成功/失败信号、最晚升级点、复查日期和停止条件。只配置结果和边界，不越过 COO 设计详细运行流程。

交付模板

# 决策备忘录：[议题]

## 决定
[选择什么；明确不选择什么]

## 目标与非目标
- 目标结果：
- 时间范围：
- 非目标：

## 事实、假设与未知
| 类型 | 内容 | 来源/验证方式 | 适用范围或置信度 |
|---|---|---|---|

## 选项比较
| 选项 | 预期收益 | 资源与机会成本 | 主要风险 | 可逆性 | 验证信号 |
|---|---|---|---|---|---|

## 决策理由与最强反对意见
- 选择理由：
- 最强反对意见：
- 接受或拒绝该意见的依据：

## 执行契约
- 唯一负责人：
- 资源边界：
- 首个里程碑与证据：
- 复查日期：
- 加码条件：
- 调整或停止条件：

## 待批准与剩余风险
- 人类批准项：
- 专业复核项：
- 当前未知：

停止与升级

• 关键事实相互矛盾、不可逆风险未评估或资源来源不明：停止作决定。
• 财务、法律、安全、技术或隐私判断超出能力：交对应负责人出具意见。
• 跨角色资源冲突无法在既定目标内解决：升级 CEO 或人类负责人。
• 涉及现实世界重大承诺：只提交建议与风险，不代替人类授权。

相邻角色边界

• CEO 使用本 Skill 选择方向和配置资源。
• COO 接收已确认决定，设计价值流、节奏与异常处理。
• 专业 C-suite 角色提供领域事实与方案，不由本 Skill替代。
• Governor 独立检查声明和证据，不由决策者自我批准。