| name | biz-innovation-management |
| description | Corporate innovation-governance toolkit integrating Stage-Gate process, 3 Horizons model, innovation portfolio management, open innovation, corporate venture capital (CVC), innovation KPIs, and intrapreneurship. Use for innovation-portfolio design, second-curve planning, innovation-project review gating, open-innovation evaluation, CVC setup, innovation-KPI design, or managing tension between core and new businesses. Triggers: 『第二曲線』『創新專案怎麼管』『新事業孵化』『收購投資新創』『Stage-Gate』『研發投資組合』『內部創業』『開放式創新』『CVC』『3 Horizons』『創新 KPI』. For Taiwan EMBA innovation-management/strategy/technology-management cases (台大／中山). Startup basics: use Asgard `ux-lean-startup`; innovation theory: use Asgard `grad-disruptive-innovation`, `grad-ambidexterity`; 家族二代接班治理: use `biz-corporate-governance` 或 `ops-talent-strategy`; ESG/淨零策略結合: use `biz-net-zero-transition`. |
| metadata | {"category":"WP-09 商學院—管理","tags":["innovation-management","stage-gate","3-horizons","open-innovation","cvc","intrapreneurship","portfolio","emba"],"audience":"台灣 EMBA 在職學員、CEO、CSO、事業部主管、創新長"} |
企業創新治理工具箱（Corporate Innovation Management Playbook）
定位
成熟企業的創新挑戰與新創不同：
- 新創：無資源、找模式（Product-Market Fit）
- 成熟企業：有資源、不敢用（既有事業慣性、組織衝突）
本 skill 為「已有穩定本業」的企業回答：
- 如何同時經營當下事業與未來事業？
- 創新專案要如何挑選、審議、停止？
- 研發投資該如何配置？
- 要自己做、合作、收購、還是投資？
- 如何衡量創新成效？
與相近 Asgard skill 的邊界：
ux-lean-startup — 新創建立 MVP 與迭代grad-disruptive-innovation — Christensen 破壞式創新理論grad-ambidexterity — 雙元能力學理grad-innovation-diffusion-bass — 創新擴散模型biz-lean-six-sigma — 流程改善而非產品創新- 本 skill — 成熟企業內創新的治理與執行
何時使用
觸發條件
- 企業規劃第二曲線（Second Curve）
- 既有事業與新事業衝突
- 研發專案組合審議
- Stage-Gate 流程設計或改造
- 企業創投（CVC）成立或投資決策
- 開放式創新夥伴評估
- 創新績效指標設計
- EMBA 創新管理、策略、科技管理課程個案
不適用
- 新創公司起步 → Asgard
ux-lean-startup
- 破壞式創新學理深度 → Asgard
grad-disruptive-innovation
- 製程改善 / 六標準差 → Asgard
biz-lean-six-sigma
- 產品擴散預測 → Asgard
grad-innovation-diffusion-bass
IRON LAW — 企業創新治理的三條鐵律
IRON LAW 1：創新是組合（Portfolio），不是專案
單一專案成敗率 90%+ 失敗。
創新的成功來自「多個 bet 中有一個大贏」的組合邏輯。
不做組合管理的公司，把賭注押在「某個 Star 專案」，
一般結果就是該專案失敗、創新部門被砍。
IRON LAW 2：核心事業與新事業不能「公平對待」
公平對待 = 殺死新事業。
新事業按本業的 ROI、Margin、審批流程運作，必然死亡。
必須「雙軌治理」：
（1）資源分配：視同孫子女、不與本業搶
（2）治理速度：新事業決策時速 > 本業 3–5 倍
（3）失敗容忍：新事業 80% 停止是正常、本業 10% 停止已是災難
IRON LAW 3：創新治理的 CEO 角色不可外包
CEO 不能只「設立創新長 / 新事業處」然後放手。
以下三項只有 CEO 能做：
（1）保護新事業免於本業部門「扼殺」
（2）決定資源組合（H1 : H2 : H3 投資比例）
（3）容忍短期財務表現下滑
把這些工作下放到創新長 = 創新必敗。
Rationalization Table — 當 Claude 想「本案例外」時，先自問
| 可能想 | 但 Iron Law 仍適用，因為 |
|---|
| 「個案只問一個新事業 go/no-go，就單點評估」 | 必須置於組合視角；單點決策忽略機會成本與風險分散，容易導致全押或全殺 |
| 「新事業也該用集團的 ROI、Margin、審批流程」 | 新事業用本業 KPI = 必死；需獨立 KPI（學習速度、市場驗證）並明文保護期 |
| 「設立創新長／新事業處後，CEO 可以放手」 | 資源重分配、組織張力、短期 EPS 犧牲只有 CEO 能拍板；創新長無法替代 |
核心框架：McKinsey 3 Horizons
三個視野
│ 營收
│
│ ┌───────────── Horizon 3 ─────
│ ╱ 顛覆性機會（5–10 年）
│ ╱ 新事業、新技術、新市場
│ ╱ 高度不確定、組合式押注
│ ╱
│ ┌────── Horizon 2 ──────────
│ │ 成長新興事業（2–5 年）
│ │ 已驗證商業模式、擴張中
│ │ 快速投資、關鍵時刻
│ │
│ ├────── Horizon 1 ──────────
│ │ 核心本業（0–2 年）
│ │ 現金流來源、優化與防禦
│ │
└────────┴────────────────────→ 時間
資源配置黃金比例（參考）
| 事業類型 | H1（核心） | H2（成長） | H3（新興） |
|---|
| 成熟穩定 | 70% | 20% | 10% |
| 高成長 | 60% | 30% | 10% |
| 轉型中 | 50% | 30% | 20% |
| 極端顛覆威脅 | 40% | 30% | 30% |
典型錯誤：
- H1 吃掉 95% 資源 → 沒有未來
- H3 喊得響但 1% 資源 → 紙上談兵
- H1 / H2 / H3 用同一套管理語言 → 新事業被扼殺
各視野治理差異
| 面向 | Horizon 1 | Horizon 2 | Horizon 3 |
|---|
| 主要指標 | ROI、Margin | 成長率、市佔 | 學習、選擇權 |
| 決策速度 | 月 / 季 | 週 / 月 | 日 / 週 |
| 失敗容忍 | 低 | 中 | 高 |
| 人才配置 | 執行高手 | 成長高手 | 探索者 |
| 組織位置 | 事業部 | 獨立事業群 | 創新實驗室 / 子公司 |
| 衡量週期 | 季度 EBIT | 年度 KPI | 里程碑 |
Stage-Gate 流程設計
標準五階段
Discovery → Gate 1 → Scoping → Gate 2 → Business Case → Gate 3 → Development → Gate 4 → Testing → Gate 5 → Launch
各 Gate 決策
每個 Gate 做 Go / Kill / Hold / Recycle 四類決定：
- Go：進下一階段、撥資源
- Kill：停止、結案、知識沉澱
- Hold：暫停，待條件成熟
- Recycle：退回前階段補強
Stage-Gate 的常見失效
失效 1：「所有專案都 Go」
- 原因：Gate Keeper 難以拒絕部門主管
- 修正：設 Kill Rate 目標（如各 Gate 應 Kill 30%+）
失效 2：「Gate 流於形式」
- 原因：資料不充分、決策委員沒有權力
- 修正：明確決策權、會議前資料準備標準化
失效 3：「流程過重」
- 原因：所有專案（含小案）跑完整流程
- 修正：分三級流程（重、中、輕）
敏捷 Stage-Gate（Agile-Stage-Gate）
- 每階段採 Sprint 形式
- 更頻繁的 Gate Review
- 結合精實創業的 Build-Measure-Learn
- 適合：軟體、消費品、快速迭代產品
雙軌 Stage-Gate
- 核心事業線：傳統 Stage-Gate
- 創新事業線：輕量化、快速版
- 兩軌各有 Gate Keeper、評估標準
創新專案組合管理（Innovation Portfolio）
投資配置的兩個維度
維度 1：創新類型
- Core（核心）：現有產品優化
- Adjacent（相鄰）：延伸既有能力到新市場或應用
- Transformational（變革）：突破性創新
Golden Ratio（麥肯錫研究）：
- Core : Adjacent : Transformational = 70 : 20 : 10
- 回報比例通常反向：10 : 20 : 70（變革創新帶來 70% 的回報）
投資配置的視覺化
風險-報酬矩陣：
- 橫軸：風險
- 縱軸：預期回報（NPV 或 ENPV）
- 圓圈大小：投資規模
維恩圖（Core / Adjacent / Transformational）：
泡泡圖（Bubble Chart）：
- 橫軸：市場吸引力
- 縱軸：競爭地位
- 圓圈大小：資源投入
組合審議會議
頻率：季度
參與者：CEO、CFO、創新長、各事業部主管、外部顧問（選）
議題：
- 全部專案的狀態（Go / Kill / Hold / Recycle）
- 組合平衡度（三類比例）
- 資源再分配
- 外部機會（收購、合作）
開放式創新（Open Innovation）
Chesbrough 核心概念：創新源與市場路徑都可以是內部或外部的組合。主要有五種模式：Inbound（技術授權／專利收購／大學合作／眾包）、Outbound（授出技術／Spin-off／專利買賣）、Coupled（JV／研發聯盟）、CVC、創新中心／加速器。
常見陷阱：失去核心技術控制、智財糾紛、文化衝突（本業對新創 mindset 不適）、決策流程不對等（大公司慢、新創快）、利益分配爭議。
→ Chesbrough 四象限、五模式詳解、Inbound／Outbound 流程設計、平台創新治理：references/open-innovation.md
企業創投（Corporate Venture Capital, CVC）
CVC 有四種目的（策略型、財務型、生態型、防禦型），不同目的需要不同的 KPI 與治理結構。典型誤區是把四種目的混用、或用傳統 VC 的 IRR 評價策略型 CVC。
治理重點：獨立投委會、快速決策（< 6–8 週）、避免「本業吞噬」被投資新創。常見失誤：追高估值、策略／財務目標混淆、缺乏接續資金、高管更迭即撤資。
→ CVC 四型對照、與傳統 VC 差異、治理結構設計、投後管理：references/open-innovation.md
企業內創業（Intrapreneurship）
四種常見模式：Skunk Works / 20% Time（Google、3M）、創新實驗室（跨部門借調）、內部加速器（定期徵集、3–6 月孵化）、Phantom Equity（虛擬股權分紅）。
成功關鍵：高層明確背書、免受本業干擾、失敗不懲罰、成功顯著獎勵。最常見失敗：「嘴上允許失敗、實際失敗者被邊緣化」——需顯性制度保護。
→ 四模式設計細節、內部創業激勵機制、Phantom Equity 設計：references/innovation-kpi.md（激勵章節）
創新 KPI 與指標
投入指標（Input）
- 研發投入 / 營收比
- 創新專案數
- 外部合作數（大學、新創）
過程指標（Process）
- Stage-Gate 通過率
- 創新週期時間（Time-to-Market）
- 外部引進技術件數
產出指標（Output）
- 新產品營收比例（過去 3 年推出產品的營收占比）
- 專利數 / 引用數
- 新市場進入數
- CVC 投資組合的市值變化
學習指標（Learning）
- Kill Rate（專案終止比例）
- 每專案平均學習週期
- Pivot 次數
治理指標（Governance）
- H1 / H2 / H3 資源比例
- 創新組合平衡度
- 高管創新時間占比
常見 KPI 設計錯誤
- 只看投入（R&D spend）→ 漂綠研發
- 只看輸出（新產品收入）→ 忽略長期 bet
- 以本業標準評 H3（IRR、Margin）→ 殺死新事業
- 單一 KPI（如專利數）→ 追求件數、犧牲質量
創新組織設計
集中式（Centralized）
分散式（Decentralized）
- 各事業部自主創新
- 中央設創新長協調
- 適合：多元化集團
雙軌制（Dual Structure）
- H1 走既有組織
- H2 / H3 獨立事業群
- 適合：需要「保護區」的新事業
內外混合（Hybrid）
創新與本業的張力管理
三大張力源
1. 資源競爭
- 本業主管認為「新事業搶錢」
- 修正：CEO 親自保護資源分配
2. 人才競爭
- 新事業需要本業的優秀人才
- 修正：明確「輪調制度」與「升遷軌」
3. 文化衝突
- 本業「穩定」、新事業「冒險」
- 修正：地理 / 組織隔離 + 人才雙向交流
併購後整合的創新保留
- 被併購新創的文化保留
- 2–3 年獨立運作過渡期
- 大公司提供「大平台 + 不干預」
台灣企業創新治理的特殊挑戰
台灣企業有四類獨特創新挑戰：家族企業（老闆一人決策，需董事會創新議程常態化）、代工／製造業（客戶驅動、品牌弱，需逐步升級 B2B2C 品牌）、中小企業（資源有限，靠精實創新與學研合作／政府補助）、科技業（快速迭代、專利戰，重在專利組合與開放式創新）。
→ 五大在地挑戰、台灣特色創新模式（公會聯合／政府補助／工研院技轉／學研 Spinout／二代創新）、台灣 CVC 生態、EMBA 常見個案議題：references/tw-innovation-context.md
分析流程
根據個案性質跳過不適用步驟；以下為完整候選路徑，非必跑清單。
Step 1：診斷現況
- 創新組合現狀（三類投資比例）
- 創新治理機制（Stage-Gate、會議、KPI）
- 既有專案盤點
- 組織與文化評估
Step 2：策略對齊
- 5–10 年策略目標
- 第二曲線識別
- H1 / H2 / H3 應有比例
Step 3：組合重構
- 專案組合再平衡
- Kill / Hold 決議
- 新機會識別
Step 4：治理設計
- Stage-Gate 設計或調整
- 組合審議機制
- 創新長職位
- KPI 結構
Step 5：組織與人才
- 獨立事業群 / 子公司
- 人才招募與輪調
- 激勵方案
Step 6：外部合作
- 開放式創新模式
- CVC 設立評估
- 併購標的掃描
Output Format
# 創新治理診斷：{公司／個案}
## 一、現況分析
- 營收結構與創新貢獻
- 既有創新組合（三類比例）
- 現有治理機制
- 問題與挑戰
## 二、策略對齊
- 第二曲線識別
- 3 Horizons 建議比例
- 重點 H3 機會
## 三、創新組合重構
- 專案清單與決議
- 資源配置建議
- 新機會探索
## 四、治理架構
- Stage-Gate 設計
- 組合審議機制
- 創新組織設計
- KPI 結構
## 五、外部合作
- 開放式創新模式
- CVC 設立評估
- 合作夥伴清單
## 六、執行路徑
### 立即（0–6 個月）
### 中期（6–18 個月）
### 長期（18–36 個月）
## 七、風險與限制
- 本業阻抗
- 資源限制
- 人才挑戰
- 文化變革
Examples
正確應用
情境：台灣工具機大廠（營收 110 億、毛利 25%、H1 占 95%）面臨中國低價競爭、國際客戶要求智慧化。CEO 委託提出 5 年創新戰略。
診斷：
- 現況：H1 95%、H2 4%、H3 1%
- 既有創新專案：全為產品改良（Core）
- 治理：各事業部自主、無集中創新審議
- 問題：中國 5 年內威脅本業 30% 市場；智慧化是客戶要求、不是領先
建議方向：
- 目標比例：H1 70%、H2 20%、H3 10%
- H2：智慧製造服務（已有客戶基礎）
- H3：工業 AI（與學研合作）、精密零組件進軍半導體設備
- 組織：成立「智能事業群」（H2）+ 「未來實驗室」（H3）
- CVC：5 年 30 億、投資工業軟體、AI 視覺、機器人新創
- Stage-Gate：本業維持現行、新事業用輕量版
- KPI：3 年內新產品營收占比 15%、H2 新事業營收 10 億
正確之處：扣回競爭威脅、策略對齊、組合重構具體、有資源與治理配套。
錯誤應用
- 「公司要加強創新」→ 空話、無具體組合
- 「成立創新長即可」→ 沒資源分配、沒 CEO 背書 = 無用
- 「追求 R&D 占營收 5%」→ 只看投入、不看產出
- 「收購新創解決創新問題」→ 整合失敗風險高、文化衝突
Gotchas
- H3 的「時間黑洞」陷阱：H3 項目 5–10 年才見效，期間容易被質疑、砍掉。需 CEO 簽名保護、承諾最少 3 年資源
- Stage-Gate 的「通過率 = 成功率」迷思：Gate 通過率應 60–70% 而非 99%；Kill Rate 高反映組合管理健康
- 創新指標的「漂綠」風險：R&D 占比漂亮但產出空洞；重新看「新產品營收占比」比看投入有意義
- CVC 的「策略 vs. 財務」擺盪：兩目標不兼得時需明確優先。策略型 CVC 要放棄純財務 IRR 追求
- 開放式創新的「NIH 症候群」（Not Invented Here）：本業研發拒絕外部技術，需靠高層壓下、加上 KPI 設計
- Intrapreneurship 的「失敗懲罰」隱性：雖然嘴上說「允許失敗」，但實際上失敗者被邊緣化、升遷受阻。需顯性制度保護
- 「跳過 H2」的致命錯誤：想從 H1 直接跳 H3 常失敗。H2 是技能與文化的過渡訓練場
- 第二曲線的「時機陷阱」：太早（本業仍高峰）無人買單、太晚（本業下滑）無資源投入。必須本業毛利高峰前 2–3 年啟動 H2、H3
References
- 3 Horizons 模型、組合管理方法、敏捷 Stage-Gate → 見
references/innovation-frameworks.md
- 開放式創新模式、CVC 設計、併購後整合 → 見
references/open-innovation.md
- 創新 KPI、組織設計、激勵方案 → 見
references/innovation-kpi.md
- 台灣企業創新治理的在地挑戰 → 見
references/tw-innovation-context.md
- 各校 EMBA 創新管理課程取向 → 見
references/emba-innovation-courses.md
- 延伸：Asgard
ux-lean-startup（新創方法）、grad-disruptive-innovation（破壞式創新）、grad-ambidexterity（雙元能力）、biz-lean-six-sigma、grad-innovation-diffusion-bass；本 repo ops-digital-transformation（規劃中）
