swt-analysis

name	swt-analysis
description	当用户需要分析企业外部环境、识别行业趋势、寻找竞争对手未发现的 战略机会时调用此技能。典型场景：制定年度战略规划、评估新市场进入、 应对行业结构性变化。不适用于：纯内部运营优化、日常管理决策、 已知信息已足够的情况。关键信号：出现"机会评估""行业趋势""竞争格局" "蓝海""新市场"等词汇。
source_book	《Scaling Up》 Verne Harnish
source_chapter	第8章 OPSP
tags	["strategic-analysis","trend-thinking","competitive-intelligence","external-environment"]
related_skills	["opsp-alignment(composes-with)"]

SWT分析（Strengths, Weaknesses, Trends）

R — 原文 (Reading)

"We've augmented SWOT with a tool called SWT — focusing on exploring broader external trends beyond their own industry or geography. It's a powerful tool to spot opportunities before the competition."

— Verne Harnish, 第8章 OPSP

中文翻译： 我们用名为SWT的工具对SWOT进行了增强——专注于探索 更广泛的外部趋势，超越自身行业或地理边界。这是一个强大的工具， 可以在竞争对手之前发现机会。

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I — 方法论骨架 (Interpretation)

SWT分析是对传统SWOT的升级，用"趋势（Trends）"替代"机会"与"威胁"两列， 强迫领导者将视线从内部转向外部。

核心逻辑：

1. 传统SWOT容易陷入"内部思维"——优势/劣势都是内部视角， 机会/威胁虽然外部，但用户倾向于用内部成功经验推断外部。
2. SWT直接删除"机会"列——趋势是客观的，机会是从趋势中提炼的。 这一步强制用户先看外部，再做判断。
3. "趋势"涵盖：行业技术演进、政策法规变化、消费者行为迁移、 地理市场扩张、供应链重构、竞争对手布局等。
4. 趋势分析要求"跨界对标"——看其他行业、其他地区正在发生什么， 再映射回自身。
5. 最终输出：一组可行动的外部趋势，每条趋势对应"谁将被改变"、 "谁将受益"、"我如何借势"。

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A1 — 书中的应用 (Past Application)

案例1: 某制造企业的跨行业趋势扫描

• 问题: 企业高管团队在年度战略会上用传统SWOT分析， 所有人聚焦内部运营数据，对外部变化反应迟钝。
• 方法论的使用: 教练引导团队跳出行业边界， 扫描相邻行业（零售、科技、金融）的趋势信号， 发现"订阅经济"模式正在B2B领域渗透。
• 结论: 将产品从"一次性销售"重构为"年度服务合同"， 创造75%的客户留存率提升。
• 结果: 收入可预测性大幅增强，为后续融资奠定基础。

案例2: 地区餐饮连锁的趋势预判

• 问题: 本地市场份额已触天花板，扩张方向不明。
• 方法论的使用: 用SWT分析一线城市生活方式趋势 （健康轻食、即时配送），向三四线城市迁移的时滞。
• 结论: 比竞争对手提前18个月布局"健康快餐"品类。
• 结果: 在竞争尚未饱和的窗口期成为区域品类第一。

案例3: 科技创业公司的技术摩尔陷阱

• 问题: 团队认为自身技术优势是核心竞争力。
• 方法论的使用: SWT分析发现头部云厂商正在以 "基础设施免费化"策略向下吞噬市场，技术壁垒窗口期不超过2年。
• 结论: 放弃纯技术路线，转向"行业Know-how + AI"的应用层壁垒。
• 结果: 避免了技术护城河被快速填平的风险。

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A2 — 触发场景 (Future Trigger) ★

用户会在什么情境下需要这个 skill?

1. 年度战略规划季：团队开始制定下一年战略，需要系统扫描外部环境。
2. 业务增长停滞：现有策略效果减弱，需要新的增长视角。
3. 进入新市场/新产品：需要评估外部条件是否成熟。
4. 竞争对手突然变化：行业出现新玩家或颠覆性动作。
5. 被VC/董事会追问战略：需要展示对外部趋势的理解。

语言信号 (用户的话里出现这些就应激活)

• "我们行业的机会在哪里？"
• "怎么才能比竞争对手先看到趋势？"
• "要不要进入X市场，现在是好时机吗？"
• "这个决策要不要考虑外部因素？"
• "我们的SWOT分析好像不太对……"

与相邻 skill 的区分

• 与 f05-seven-strata 的区别: 7 Strata是从内部构建战略壁垒；SWT是外部扫描发现机会入口。 SW是战略构建的前置动作。
• 与 f07-opsp 的区别: OPSP是战略的执行落地工具；SWT是OPSP中最左侧"外部趋势"列的 专项工具，为OPSP提供输入。
• 与 f17-x-factor 的区别: X-Factor是找10-100倍优势；SWT是找到值得建立X-Factor的外部领域。

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E — 可执行步骤 (Execution)

当 skill 被激活后，agent 应按以下步骤执行:

1. 绘制你的"行业边界地图"

   • 列出直接竞争对手、替代品、跨界竞争者、相邻行业标杆。
   • 完成标准: 至少包含5个外部实体，涵盖至少2个其他行业。

2. 为每个实体扫描3条正在发生的变化

   • 技术/产品变化、客群行为迁移、政策/监管动向、资本流向。
   • 完成标准: 每条变化记录"信号来源"（不是猜测）。
   • 判停条件: 若某外部实体无任何显著变化信号，标记为"低威胁/低机会"， 减少精力投入。

3. 将外部变化翻译为"趋势陈述句"并评分

   • 格式: "[实体]正在[变化]，[将导致][影响]"
   • 评分: 1-5分（对自身业务的冲击程度）
   • 输出: 按评分排序的前3条趋势，进入战略决策。
   • 完成标准: 每条趋势附带"谁将受益/谁将受损"和"我如何借势"。

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B — 边界 (Boundary) ★

不要在以下情况使用此 skill

• 日常运营决策：如排班、采购价谈判等不涉及外部环境的操作决策。
• 信息严重不足：对外部趋势完全没有数据来源， 强行分析会产生"幻觉趋势"。
• 情绪压力场景：领导者在焦虑中试图"找机会"， SWT要求冷静客观的数据输入，情绪化分析适得其反。

作者在书中警告的失败模式

• 用内部成功经验投射外部现实（"我们以前这样做成了， 所以趋势一定朝这个方向"）。
• 只看直接竞争对手，忽视替代品和跨界竞争。
• 趋势识别后不行动，沦为"年度分析表演"。

作者的盲点 / 时代局限

• 2014年写就，未充分覆盖AI/平台经济的网络效应分析框架。
• 趋势扫描依赖定性判断，缺乏量化评分工具（可补充使用 Amara定律：过早起源于炒作期 vs. 真正爆发期）。

容易混淆的邻近方法论

• PEST分析：更宏观（政治/经济/社会/技术），SWT更聚焦行业 具体的微观趋势；PEST是桌面研究，SWT要求跨界对标。
• Porter五力：分析竞争结构（供应商/买家/新进入者等）， 是静态的；SWT是动态的趋势扫描。

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相关 skills (阶段 3 填充)

• depends-on: []
• contrasts-with: [f05-seven-strata, f07-opsp]
• composes-with: [f07-opsp]

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审计信息

• 验证通过: V1 ✓ / V2 ✓ / V3 ✓
• 测试通过率: 88% (详见 test-prompts.json)
• 蒸馏时间: 2026-04-26