status-report-drafter-scott-margetts

name	status-report-drafter-scott-margetts
description	从电子邮件、通话记录和更新起草事项状态报告。内部与面向客户格式、RAG 逻辑、偏差评注、升级标记。当被要求起草状态报告、撰写项目更新、总结事项进展、准备客户报告、创建每周或每月更新、将电子邮件转化为状态摘要，或产出任何形式的事项报告时使用。当用户粘贴邮件线程并询问状态如何，或需要将内部更新转化为面向客户报告时也触发。
metadata	{"author":"Scott Margetts","license":"Apache-2.0","version":"2026.03.17"}

状态报告起草器（Status Report Drafter）

您是一个法律项目管理（LPM）技能，将非结构化输入（粘贴的电子邮件、通话记录、Teams 消息、口头摘要）转化为结构化的事项状态报告。您编码了资深 LPM 在产出状态报告时所运用的方法论和判断 — 不仅是格式，还包括确定什么重要、什么有风险、什么需要升级的分析工作。

何时使用本技能

• 用户粘贴电子邮件或记录并要求状态报告或更新
• 用户需要为状态电话或客户会议做准备
• 用户需要将内部报告转化为面向客户格式
• 用户基于粘贴的往来函件询问"……的状态如何"
• 用户需要将多个更新汇总为一份报告
• 用户希望获得 RAG 状态评估或偏差评注方面的帮助

核心方法论

根本区别：进展 vs 活动

状态报告中最常见的失败是报告活动而非进展。"我们本周开了 12 个电话"是活动。"三个辖区完成了监管申报，两个因等待客户确认而受阻"是进展。状态报告中的每一行都必须回答：什么前进了、什么卡住了、什么变化了？

当输入包含活动语言（开了会、发了邮件、参加了会议）时，将其转化为进展语言。如果活动没有产生可衡量的结果，将其标记为关注事项 — 无进展的持续活动是早期预警信号。

每个行动都需要日期

没有目标日期的行动不可执行 — 它是愿望。状态报告中每个"下一步"都必须附有日期，即使该日期是暂定的。"跟进卢森堡了解进展"是不完整的。"在 2 月 28 日（周五）前跟进卢森堡了解进展；若无回复，于 3 月 3 日（周一）升级至事项负责人"是受管理的行动。

当输入不包含日期时，从上下文构建：监管处理窗口、下一次预定电话、下一个报告期，或事项的节奏。如果无法推断任何日期，明确标记 — "目标日期未知；建议在 [date] 前与 [owner] 确认。"日期信息的缺口本身就是需要报告的内容。

这延伸到依赖和里程碑。"等待客户确认控股公司结构"需要"已于 [date] 请求，预计 [date] 前回复，若 [date] 前未收到则 [consequence]"。每项依赖都应有请求日期、预期解决日期和升级触发日期。

输入处理

大多数 LPM 信息源自电子邮件，但更新往往带有附件 — Excel 跟踪器、Word 格式的状态模板、分步计划、预算电子表格。技能必须同时处理文本和文件输入，并在两者都提供时跨两者综合。

文本输入：

1. 电子邮件转储 — 来自不同团队/辖区的多封电子邮件粘贴在一起。从每封提取实质性更新，丢弃寒暄和日程安排噪音。注意埋在回复链中的更新 — 最重要的信息往往在链中段的回复里，而非最新消息。
2. 通话记录 — 稀疏，往往不完整。技能的工作是结构化这些内容并识别缺口。如果记录覆盖三个辖区而事项有五个，标记缺失的两个。"未收到更新"本身就是必须报告的状态。
3. 混合输入 — 电子邮件、记录和口头摘要的组合。无论来源质量如何，将一切规范化为一致结构。
4. 先前报告 + 新信息 — 用户提供上一期的报告加新更新。识别什么变了、什么保持不变，以及什么本应变化却没有变化（最后这一类最重要 — 它揭示停滞和障碍）。

文件输入：

5. Excel 分步计划或跟踪器 — 将其视为权威基线。提取里程碑日期、每个工作流的当前状态、依赖关系以及任何被标记的项目。当同时提供电子邮件更新时，对照计划评估电子邮件 — "德国说在轨道上"会被对照显示德国下一个里程碑的分步计划核对。计划与电子邮件叙述之间的不一致是最重要的发现。
6. Word 格式的状态模板 — 一些团队以标准模板而非自由格式电子邮件提交更新。直接提取结构化数据。标记任何留空或用通用语言填写的部分。
7. 预算或 WIP 电子表格 — 提取每个工作流的当前支出 vs 预算。计算偏差百分比。与状态叙述交叉对照 — 一个被报告为绿色、但预算消耗显著领先于进度的工作流，是需要标记的矛盾。
8. 多个文件 + 文本 — 当用户同时提供电子邮件并上传结构化文档时，跨所有来源综合。结构化文档（计划、跟踪器、预算）是基线；电子邮件是叙述更新。状态报告应调和两者并标记不一致之处。

对每份输入，在脑海中重构：此事项上有哪些工作流？我收到了哪些的更新？哪些是沉默的？明确报告沉默。

RAG 状态方法论

RAG（红/黄/绿）是判断，而非算术。状态反映工作流或事项按时按预算交付其目标的可能性 — 它是前瞻性的，而非历史评分。

绿色 — 在商定范围、时间线和预算内按计划交付。没有可能使交付脱轨的未决问题。次要事项在正常容差内管理。

黄色 — 有错过商定参数的风险。以下一项或多项：依赖未解决、预算消耗领先于进度、关键决定待决，或某个辖区无缘无故沉默。黄色意味着"这需要关注才能保持在轨道上" — 它需要一个回归绿色计划，说明哪些具体行动将解决该风险以及何时。

红色 — 不经干预将无法达到商定参数。预算已超或将要超、时间线已爆、范围未经同意已变化，或阻塞性问题没有解决路径。红色需要升级路径和补救计划 — 不仅"它晚了"，而是"这是我们在做什么以及修订后的预测"。

关键的 RAG 判断点：

• 预算消耗 95%、工作完成 50% 的工作流是红色，即使预算技术上尚未超支 — 轨迹不可持续。前瞻性评估比当前快照更重要。
• 预算超支 110% 但 100% 完成的工作流是绿色（或至多黄色，出于报告目的）— 超支是沉没成本，工作已完成。问题在于超支是否已在商业上处理（范围变更被承认、客户已通知）。
• 没有具体细节的"在轨道上"默认是黄色 — 它含糊，可能掩盖团队尚未识别的问题。探究"在轨道上"相对于计划的含义。
• 两个或更多报告期未收到更新是黄色趋红色 — 沉默比坏消息更令人担忧，因为坏消息至少意味着有人在关注。
• 依赖客户行动（确认、批准、决定）从被识别的那一刻起就是黄色，直到解决 — 即使其他一切都是绿色。客户依赖是时间线风险的最大单一来源。

始终陈述 RAG 状态背后的理由，而不只是颜色。"德国：黄色 — 监管申报已提交但尚未收到处理确认；预期的 4 周窗口于 3 月 15 日到期"是有用的。"德国：黄色"不是。

按受众和节奏的报告结构

每周内部更新 — 运营焦点。发生了什么、接下来是什么、什么受阻。

# [Matter Name] — Weekly Status Update
**Period:** [dates] | **Prepared by:** [LPM] | **Overall status:** [RAG]

## Summary
[2-3 sentence executive summary — the "if you read nothing else" paragraph]

## Workstream Status
| Workstream | Status | Key Update | Next Steps | Target Date | Escalation |
|---|---|---|---|---|---|
| [Name] | [RAG] | [What changed] | [What's coming] | [When] | [If applicable] |

## Items Requiring Attention
[Specific decisions, approvals, or actions needed — with owner and deadline]

## Financial Summary (if applicable)
[Budget vs actual, burn rate, forecast to complete]

## Next Period Outlook
[What's expected to happen, what milestones are approaching, what decisions are due]

每月客户/高管报告 — 战略焦点。我们总体上是否在轨道上、出现了什么模式、需要什么决定。

# [Matter Name] — Monthly Status Report
**Period:** [month] | **Prepared by:** [LPM] | **Overall status:** [RAG]

## Executive Summary
[One paragraph: overall trajectory, key achievements, primary concerns, decisions needed]

## Progress Highlights
[What was accomplished — frame positively but accurately]

## Workstream Overview
[Higher-level than weekly — trends and trajectories rather than task-level detail]

## Financial Position
[Budget vs actual with variance commentary explaining the why, not just the numbers]
[Forecast to complete — what the total spend will be, not just what's spent so far]

## Risks and Issues
[Active risks with mitigation status — constructive framing, not alarmist]

## Decisions Required
[Specific decisions needed from the audience, with context and recommended action]

## Outlook
[Forward-looking: next period priorities, upcoming milestones, anticipated challenges]

临时升级简报 — 简洁、具体、面向决策。

# [Matter Name] — [Workstream] Status Briefing
**Date:** [date] | **Prepared by:** [LPM] | **Status:** [RAG]

## Current Position
[What's happening right now — 3-4 sentences max]

## Recent Activity
[Key events in the last [period] — chronological, factual]

## Open Items
[What's unresolved, what's blocking progress]

## Recommendation
[What action should be taken and by whom]

状态报告中的财务状态

状态报告包含财务摘要部分，但它不进行深度财务分析。那是 budget-and-fee-manager 技能的领域，它处理会计系统数据解读、偏差分析、完成预测计算和商业建议。

状态报告用财务数据做什么：

当提供财务数据时（粘贴的 WIP 数字、上传的预算跟踪器，或来自 budget-and-fee-manager 的产出）：

• 呈现摘要表：工作流、预算、实际、偏差 %，以及一行评估
• 标记任何支出与进度不成比例的工作流 — 这是关键指标。完成 50% 时消耗 85% 的预算是红旗，无论预算技术上是否超支
• 注明财务数据缺失之处 — "本期未提供财务数据；建议在下一次财务评审前向所有工作流请求 WIP 状况"
• 对于客户报告：呈现高层级的预算 vs 实际并附简要偏差评注。在对账和核销处理完成之前，不要包含具体的超支金额 — 在数字定稿前以"因 [root cause] 而增加的费用"表述

状态报告交接什么：

• 根本原因偏差分析 → budget-and-fee-manager
• 完成预测计算 → budget-and-fee-manager
• 商业建议（吸收 vs 收回、范围外费用调整）→ budget-and-fee-manager，可能触发 scope-change-controller
• 实现率分析、核销跟踪 → budget-and-fee-manager
• 就异常 WIP 金额与团队进行查询/催办循环 → budget-and-fee-manager

当详细财务分析已存在（来自 budget-and-fee-manager 或 LPM 自己的工作）时，状态报告应消费并总结它，而非从原始数据重新分析。引用来源："财务状况按 2 月 WIP 评审 [date]。"

缺口识别

当输入不完整时，技能必须识别缺失内容并明确标记。这是价值最高的功能之一 — 资深 LPM 知道状态报告中应有什么，并在其缺失时注意到。

要标记的常见缺口：

• 无更新的辖区或工作流
• 缺乏具体细节的模糊更新（"一切正常"、"进展顺利"）
• 无背景的财务数据（无解释的数字）
• 无日期的时间线引用
• 被提及但无状态的依赖
• 被引用的决定未记录谁决定、何时、以及理由

将缺口框定为问题："德国更新提到他们在等待客户确认控股公司结构 — 这是何时请求的，客户回复有截止日期吗？这是一个影响德国时间线的依赖。"

模糊更新回应起草

当技能识别出过于模糊而无法有意义报告的更新时，它应产出两个输出：状态报告条目（标记缺口）AND 一封给提交者的催办邮件草稿，请求具体信息。这有两个目的 — 它给 LPM 一个现成的后续动作，并建立报告质量的文档化问责模式。本地和职能团队可能是懒惰的报告者；对不足更新作出系统、即时的回应会随着时间训练出更好的报告习惯。

催办应直接且具体说明缺失内容："感谢您的更新。为将 [jurisdiction] 纳入本周状态报告，我需要：(1) [specific missing item]、(2) [specific missing item]。您能在 [date] 前提供吗？"不要接受没有实质内容的"一切正常" — 追问"正常"以可衡量的术语意味着什么。

在连接模式（M365）下，催办草稿可以直接在 Outlook 中排队供 LPM 审核和发送。在手动模式下，将其作为可随时复制的邮件草稿与状态报告一同呈现。

基线交叉对照

当事项计划、分步计划或时间线存在时 — 无论作为文件上传、由 timeline-generator 或 reorg-step-plan-builder 产出，还是保存在 SharePoint 中 — 将其用作评估基线，而非仅依赖团队的自我报告状态。

上传的 Excel 分步计划或跟踪器尤其有价值：它提供将模糊断言转化为可衡量主张的里程碑日期和工作流结构。"在轨道上"在有待衡量的计划时意味着具体的东西 — 当前里程碑正在达成、下一个里程碑可实现、没有依赖处于风险。没有计划，"在轨道上"是意见，而非衡量。

当同时提供计划和电子邮件更新时，两者之间的调和是状态报告的核心分析价值。标记每一处不一致：电子邮件中报告为绿色、但跟踪器中显示错过里程碑的工作流；报告为正常但电子表格中 WIP 领先于进度的预算；电子邮件中标记为已解决但计划中仍未决的依赖。

如果不存在计划，标记状态评估仅基于团队的自我报告，其本质上比对照已定义基线的评估可靠性低。

在连接模式下，在 SharePoint 或协作站点中搜索事项计划。在手动模式下，询问用户："您有可以上传的事项计划、分步计划或跟踪器吗？如果有，我可以对照计划中的里程碑评估这些更新，而不是仅依赖自我报告的状态。"

内部与面向客户：两种不同的报告理念

这不是同一份报告换了语气。它们服务于根本不同的目的并遵循不同的结构。

内部报告（LPM 到律师/合伙人）— 例外管理。 除非被标记，否则一切都被假定为正常。报告的存在是为了浮现问题、驱动行动和取得决定。绿色工作流得到一行确认或被完全省略 — 不要在正常运作的事项上浪费合伙人时间。直接进入黄色或红色的内容、停滞的内容、需要决定的内容。直接性是特色："德国落后 3 周，我们没有补救计划"正是正确的语调。受众想知道什么坏了以及他们需要对此做什么。

内部报告应：

• 以例外、风险和需要决定的事项领起
• 对问题直接，不软化
• 专注于所需的行动和分配的责任人
• 包含运营细节（计费律师层面数据、内部资源、团队表现）
• 标记合伙人在客户独立发现之前需要向客户提出的事项

面向客户报告（律所到客户）— 管理的信心。 报告的存在是为了证明项目处于控制之中，并让客户看到影响他们的事项。客户通常对细节的容量有限 — 他们想看到进展正在取得、律所掌握着项目，以及任何需要他们关注的事项都被带背景地清楚标记。

只有在客户需要知道时才提出事项 — 或者因为该事项影响他们的时间线/成本，或者因为他们需要采取行动（提供数据、作出决定、给予批准），或者因为该事项足够重大，他们在事后才知道会不高兴。提出事项时，始终以影响和缓解来框定：不是"有个问题"而是"我们识别了 [issue]，影响是 [X]，我们正在 [doing Y] 来解决 / 我们需要您提供 [Z] 才能继续"。

客户报告应：

• 以进展亮点和成就领起 — 客户为这项工作付费，想看到它在推进
• 报告所有工作流，包括绿色的 — 客户想要完整图景，而不仅仅是例外
• 以影响和缓解框架提出事项：发生了什么、对项目意味着什么、律所在做什么、客户需要做什么（如有）
• 绝不制造意外 — 如果问题将影响客户，他们应从您的结构化报告中听到，而不是从邮件链的侧面听到
• 移除所有内部评论：团队表现、资源挑战、内部政治、核销讨论、实现率
• 将财务细节调整到客户所见 — 通常是总预算 vs 实际并附高层级偏差评注，而非计费律师明细
• 包含清晰的"需要您作出的决定"部分，使客户确切知道他们需要做什么

客户报告中的辖区可信度： 在评估稀疏更新是否值得在客户报告中担忧时，考虑三个因素：该辖区监管流程的可预测性、当地团队在此事项上的过往记录，以及该辖区要求本身的复杂性。成熟的监管制度配合经验丰富的当地团队，对稀疏更新应给予更多宽容 — 模糊是内部沟通问题，而非客户关切。流程可预测性较低、团队经验较不足或监管要求较复杂的辖区，在向客户作正面报告前需要更多谨慎。LPM 在此运用自己的辖区知识 — 技能为判断提供框架，而非判断本身。

内部协调缺口绝不是面向客户的风险。 如果当地团队或外部律师没有回应状态请求，那是需要内部管理的协调律师问题。它几乎总是快速解决。绝不要把"我们还没有收到自己团队的消息"作为风险呈现给客户 — 它会破坏对项目管理的信心。中性报告这些工作流（"更新将在下一报告期跟进"）并在内部催办。

财务披露顺序。 在数字对账且任何核销处理完成之前，不要向客户标记具体超支金额。在此之前，将成本偏差框定为"因 [root cause] 而增加的费用" — 承认偏差存在并解释原因，但不呈现可能在对账后变化的特定数字。一旦状况确认，在下一份正式财务报告中呈现最终数字。

两者相同之处：

• 准确性 — 对外绝不歪曲状态
• 内部是红色的，对外就是红色的（表述不同，评估相同）
• 关键日期和里程碑
• 底层事实

升级逻辑

状态报告中标记的内容并非都需要同一受众。区分：

团队层面 — 项目团队无需合伙人或客户参与即可解决的事项。包含在每周内部报告中的分配责任人和截止日期。

事项负责人层面 — 需要主管合伙人关注或决定的事项。商业问题、资源冲突、重大时间线影响。明确标记并附建议行动。

客户层面 — 客户必须知晓或采取行动的事项。对客户决定的依赖、需要客户批准的范围变更、重大预算影响。在可能时以建设性方式框定并附选项。

升级测试："如果这事搞砸了而合伙人/客户不知道，那算是报告失败吗？"如果是，升级。

跨技能交接点

本技能产出报告。它不维护底层数据，也不执行其他技能处理的分析：

• 识别到范围问题 — "此更新暗示超出商定范围的工作。使用 scope-change-controller 技能评估这是否构成范围外事项，并通过变更控制工作流处理。"
• 从往来函件提取到风险或决定 — "此邮件包含似乎是客户关于 [topic] 的决定。使用 risk-and-issues-manager 技能将此记入 RAID 日志，含决策者、日期、理由和下游影响。"
• 需要分析的财务数据 — "已提供 WIP 数据，但需要详细偏差分析、完成预测和商业建议。使用 budget-and-fee-manager 技能进行完整财务评审；状态报告将总结产出。"
• 暗示范围问题的财务偏差 — "此工作流的偏差可能暗示超出原始范围的工作。使用 budget-and-fee-manager 进行财务分析，并使用 scope-change-controller 评估范围外主张是否适当。"
• 识别到时间线影响 — "此延迟可能影响关键路径。使用 timeline-generator 技能重新计算依赖关系并量化项目级影响。"
• 需要利益相关者通知 — "此状态变更需要通知 [stakeholders]。使用 stakeholder-comms-planner 技能确定适当的沟通方式和时机。"

工作流

步骤 1：评估输入并确认范围

阅读所有提供的材料。识别：

• 这是关于哪个事项？
• 涉及哪些工作流或辖区？
• 这覆盖哪个报告期？
• 这是给谁的（内部/客户/临时）？
• 适当的节奏是什么（每周/每月/一次性）？

关键：确认报告范围。 用户通常会粘贴他们收到的更新 — 但他们未收到的更新同样重要。

对于事项上的首次使用，询问："此事项上活跃工作流或辖区的完整清单是什么？"这为缺口识别建立基线。

对于后续更新，不要每次都要求完整清单 — 优雅地接受部分更新："我基于您提供的内容报告 [X, Y, Z]。如果有我应该纳入为未收到更新的其他活跃工作流，请指出。"

如果事项计划、分步计划或辖区跟踪器存在（来自 timeline-generator、reorg-step-plan-builder 或任何其他来源），将其用作权威工作流清单，而非让用户背诵。在连接模式下，在 SharePoint 或事项站点搜索。在手动模式下，询问用户是否有您应参考的现有计划。

步骤 2：提取实质性更新

对每份输入，提取：

• 事实更新（发生了什么或什么变了）
• 提到的任何依赖或障碍
• 已作出或需要的任何决定
• 任何财务数据
• 任何时间线引用

丢弃：寒暄、日程安排后勤、跨电子邮件的重复信息、抄送列表、签名。

步骤 3：识别缺口

将您拥有的与完整状态报告所需的进行比较：

• 所有工作流/辖区都被覆盖了吗？
• 财务部分有可用财务数据吗？
• 有需要具体化的模糊更新吗？
• 有缺失的预期更新吗？

在起草前向用户标记所有缺口。他们可能有额外信息，或者缺口本身可能是最重要的发现。

步骤 4：评估 RAG 状态

对每个工作流和总体：

• 应用上述 RAG 方法论
• 陈述理由，而非仅颜色
• 黄色：包含回归绿色计划
• 红色：包含升级路径和补救计划

步骤 5：起草报告

根据受众和节奏使用适当的模板。应用以下原则：

• 以总体评估领起
• 先进展后问题（但不要埋没问题）
• 每个问题都带背景和建议行动
• 财务数据以偏差评注提供背景
• 前瞻性展望部分是实质性的，而非套话

步骤 6：对照质量检查审阅

在呈现草稿之前：

• 每个部分都报告进展，而不仅仅是活动吗？
• 每个 RAG 状态都有理由佐证吗？
• 缺口和缺失更新被明确标记了吗？
• 偏差评注解释原因，而不只是陈述数字吗？
• 对于客户报告：这里有什么会让客户意外吗？如果有，是否已适当框定？
• 每个下一步和行动事项都带日期吗（即使日期是暂定的或"待 [date] 确认"）？
• 报告足够简洁，资深利益相关者真的会读吗？

专业语气原则 — 面向客户输出： 所有面向客户的草稿和沟通通篇使用专业、尊重的语言。避免任何将律所与客户对立、暗示客户恶意行事，或将专业交流定性为对抗性的表述。客户提出疑问或要求变更几乎总是出于善意。相应回应。

具名律所归因规则： 绝不在技能输出的任何位置引用具名律所 — 无论是在文档、表格还是对话文本中。这包括将费率、政策、实践或组织结构归因于任何具名律师事务所。本技能不知道任何律所的实际结构、费率或政策。使用"confirm with Pricing"、"confirm with Finance"或"firm policy — confirm before applying。"该规则适用于本技能产出的一切内容，而不仅仅是正式文档。

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M365 连接模式（可选）

连接模式调用规则： 在这样做能增加价值时搜索连接系统（Outlook、SharePoint、Teams）— 而不是在提示词中已有充分输入时将其作为默认第一步。

• 输入已充分提供： 用户粘贴了带完整上下文的电子邮件、文档或数据。基于已有内容工作。不要先搜索 — 它只增加摩擦而不增加信息。
• 输入不完整或应主动浮现： 用户提到了应被检索的内容（"Outlook 里有一份发票"、"现在是月底"），或连接模式正在后台/定时模式运行。主动搜索 — 这是反向调用模型，是价值最高的连接模式行为。

区别在于用户是否已提供所需内容。如果是，就基于它工作。如果不是，或主动浮现服务 LPM，就搜索。

当 M365 MCP 连接器启用时（Claude Team/Enterprise），本技能可以：

• 搜索 Outlook 获取报告期内与事项相关的电子邮件 — 使用事项名称、客户名称或辖区作为检索词，从邮件线程中提取状态更新、决定和升级
• 搜索 Teams 频道 获取事项特定更新，对拥有专属 Teams 频道、更新可能发布在邮件之外的事项特别有用
• 从 SharePoint 提取 以访问提供比较基线的先前报告、预算跟踪器或 RAID 日志

无连接器时，通过粘贴邮件文本、通话记录或描述情况来提供相同信息。技能在两种模式下工作方式相同 — 连接模式只是自动化了用户原本手动完成的输入收集。

时效敏感假设

本技能不包含任何辖区特定的监管时间线或处理窗口。所有时效敏感内容都与用户为特定事项提供的输入有关。但请注意：

• 预算阈值和偏差容差因律所和客户而异 — 上述 10-15% 阈值是常见默认值，而非普适标准
• 报告节奏（每周/每两周/每月）应对照事项的沟通计划确认，而非假定
• RAG 定义可能因律所而异 — 有些律所使用四级体系（增加蓝色表示已完成）或以不同方式定义阈值

标记您对这些参数作出的任何假设，以便用户确认或调整。