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五力分析（Porter's Five Forces）的结构化思维工具。基于 Michael Porter 竞争战略一手来源的深度调研， 提炼 5 个核心原理和完整的操作协议。 触发词：「五力分析」「five forces」「波特五力」「竞争格局」「行业分析」「进入壁垒」。
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Based on SOC occupation classification
思维工具锻造引擎。输入方法论名称或模糊需求，自动深度调研 → 方法论结构化提炼 → 生成可运行的思维工具 Skill。 触发词：「锻造」「forge」「铸造」「用...方法分析」「提升决策」「解决问题」「创新方法」。
逆向思维（Inversion Thinking）思维工具。通过翻转问题视角，从反面思考来发现隐藏风险和解决方案。"Invert, always invert" — Carl Jacobi / Charlie Munger。 触发词：「逆向思维」「inversion」「避免失败」「事前验尸」「从反面想」。
心智模型融合（Mental Model Fusion）思维工具。整合多学科核心心智模型形成网格化知识结构，避免"锤人综合征"，提升决策质量。基于 Charlie Munger 的 latticework 理论。 触发词：「心智模型」「mental models」「多学科思维」「latticework」「跨学科」「锤人综合征」。
场景规划（Scenario Planning）思维工具。通过构建多个合理且结构不同的未来场景，帮助决策者在深度不确定性下改变心智模型、制定鲁棒战略。 触发词：「场景规划」「scenario planning」「应对不确定性」「未来预测」「战略前瞻」。
OKR（目标与关键结果）的结构化思维工具。基于6个一手来源的深度调研， 提炼6个核心原理和完整的操作协议。 触发词：「OKR」「目标管理」「关键结果」「目标对齐」「Objective」「Key Result」「季度目标」。
蓝海战略的结构化思维工具。基于4个一手来源的深度调研， 提炼6个核心原理和完整的操作协议。 触发词：「蓝海战略」、「blue ocean」、「价值创新」、「ERRC」、「战略画布」。
| name | five-forces-skill |
| description | 五力分析（Porter's Five Forces）的结构化思维工具。基于 Michael Porter 竞争战略一手来源的深度调研， 提炼 5 个核心原理和完整的操作协议。 触发词：「五力分析」「five forces」「波特五力」「竞争格局」「行业分析」「进入壁垒」。 |
"The essence of strategy is choosing what not to do." — Michael Porter
五力分析的核心是通过五种竞争力量评估行业盈利能力，它通过进入壁垒、买卖方议价力、替代品威胁和竞争强度五个维度系统化地评估一个行业的利润潜力。
一句话定义：行业的平均利润率不是由产品本身决定的，而是由竞争结构决定的。
跨域证据：
应用方式：在进入任何行业前，用五力评估"这个行业是否值得进入？"
局限：在快速变化的行业中（如 AI 目前），五种力量中的任何一种可能在一年内颠覆。
一句话定义：如果谁都能轻松进入你的行业，那么超额利润会很快消失。
跨域证据：
应用方式：问自己"如果一个聪明人拿着 1 亿美金进入你的市场，需要多久才能威胁到你？"
局限：有些壁垒（如技术创新）是动态的。今天的壁垒可能是明天的过时技术。
一句话定义：你在价值链中的位置决定了你能分到多少利润。
跨域证据：
应用方式：列出你的上游（供应商）和下游（客户）。你对谁的依赖更大？如果只有一个替代选择，你的议价力就很弱。
局限：在双边市场和平台经济中，传统的买卖双方边界模糊。
一句话定义：你的产品的价格上限不是由你的成本决定的，而是由替代品的价格决定的。
跨域证据：
应用方式：问"如果用户不用我的产品，他们第二好的选择是什么？那个选择的价格和体验是什么？"
局限：颠覆性替代品在出现之前可能不被识别为替代品。
一句话定义：同行之间是打价格战还是差异化竞争，决定了大家的利润水平。
跨域证据：
应用方式：看竞争对手的反应模式。如果他们每次都用"降价"回应你的动作——这个行业可能在打价格战。
局限：在赢家通吃的市场中（如社交网络），分析竞争强度对理解行业利润的价值有限。
适用信号：
不适用信号：
研究维度（每个维度须追溯到核心原理）：
新进入者威胁评估：进入这个行业需要什么？多难？多贵？
供应商议价力评估：上游谁控制关键资源？他们能提价到什么程度？
买方议价力评估：下游客户有多集中？他们转换供应商的成本是多少？
替代品威胁评估：用户不用你的产品时第二选择是什么？
行业竞争强度评估：同行是怎么竞争的？价格战还是差异化？
| 问题类型 | 适用度 | 说明 |
|---|---|---|
| 进入新市场决策 | 高 | 经典场景 |
| 企业战略定位 | 高 | 帮助理解自身在产业中的位置 |
| 并购目标评估 | 高 | 评估目标公司的行业利润潜力 |
| 快速变化的新兴行业 | 低 | 五力是静态分析，新兴行业变化太快 |
| 平台/网络效应行业 | 中 | 五力需要调整（如加入"互补品"变六力） |
Southwest Airlines 低成本战略（航空/1970年代）
Apple 的生态系统战略（科技/2000年代至今）
| 误用信号 | 检测逻辑 | 警告信息 | 建议动作 |
|---|---|---|---|
| 方法与问题不匹配 | 用户分析的是双边市场/平台经济 | "五力分析对平台经济需要调整。传统进入壁垒在新平台中不适用（因为供给端=车主/房东而非公司自己）。" | 提示平台经济调整 |
| 跳过关键步骤 | 用户只分析了竞争者和替代品，没分析买卖双方 | "五力分析的价值在五力均衡。只分析两力相当于拿着两根手指判断人的体重。" | 引导补全五力 |
| 静态快照误用 | 用户把五力分析当作"一次性"的不用更新 | "竞争结构一直在变化。五力分析需要每季度更新，尤其是替代品威胁变化最快的维度。" | 建议定期更新 |
| # | 来源 | 类型 | 一手/二手 | 权重 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Porter, Competitive Strategy (1980) | 著作 | 一手 | 高 |
| 2 | Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, HBR (2008) | 文章 | 一手 | 高 |
| 3 | Porter, What is Strategy?, HBR (1996) | 文章 | 一手 | 高 |
| 4 | Van Alstyne et al., Pipelines Platforms and New Rules, HBR (2016) | 文章 | 一手 | 中 |
| 5 | Yoffie, Cola Wars Continue, HBS Case | 教学案例 | 一手 | 中 |
| 6 | Fishman, The Wal-Mart Effect (2006) | 著作 | 二手 | 中 |
本 Skill 由 Forge Skill — 锻造思维工具 生成
