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用户在组织架构混乱、职责不清、团队出现"这个事该谁负责"的冲突时； 或在问"我们公司缺什么样的人"/"为什么我们总是找不到对的人"/"领导层有没有在对的位置"时激活。 不适用于：个人岗位描述、基层员工绩效评估、早期2-5人创始团队。
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当企业Scaling遇到执行瓶颈时；当团队制定了战略却落不下去时； 当高管团队缺乏凝聚力和共识时；当需要一套可操作的运营节奏时。 触发信号："我们有战略但执行总是打折扣"、"团队开会效率很低， 议而不决"、"员工不知道公司的优先级是什么"、"客户反馈传不到 决策层"、"感觉大家各干各的，没有合力"。 不适用于：战略尚未形成阶段（先有战略再有习惯）、10人以下 极度扁平团队（此时强制的会议节奏反而抑制敏捷）。
用于诊断企业盈利能力是否达标。当用户讨论利润目标、绩效对标、规模化成功标准时激活。 不适用于：纯信息查询（如"行业平均利润率是多少"）、财务基础知识询问。 关键 trigger：提到利润率、盈利差距、规模化标准、对标竞争对手。
当创业者/管理者感到公司"什么都重要但抓不住重点"时；当战略、人才、执行、现金 四大领域互相掣肘、顾此失彼时；当团队扩张后决策质量反而下降时。 触发信号："战略和执行怎么平衡？"、"人重要还是流程重要？"、"我抓什么才对？" 不适用于：单一领域深挖（如只解决融资问题）、初创期0-1阶段的信息模糊期。
基于 SOC 职业分类
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| name | face-accountability-chart |
| description | 用户在组织架构混乱、职责不清、团队出现"这个事该谁负责"的冲突时； 或在问"我们公司缺什么样的人"/"为什么我们总是找不到对的人"/"领导层有没有在对的位置"时激活。 不适用于：个人岗位描述、基层员工绩效评估、早期2-5人创始团队。 |
| source_book | 《Scaling Up》Verne Harnish |
| source_chapter | 第3章 The Leaders |
| tags | ["organization","accountability","people","leadership","hiring"] |
| related_skills | ["dumbest-in-the-room(depends-on)","leadership-triple(depends-on)","rockefeller-habits(composes-with)","pace-process-chart(composes-with)","right-people-right-things(depends-on)"] |
"The FACe tool provides a list of seats (functions) that all organizations must fill. You want to delegate these functions to people who fit your culture and pass two tests: 1. They don't need to be managed. 2. They regularly wow the team with their insights and output."
— Verne Harnish, Scaling Up, 第3章
FACe（Function Accountability Chart，功能问责表）解决的是"对的人在对的位置上"的问题。
核心逻辑： Scaling Up的障碍之一是"瓶颈永远在瓶口"——组织顶层的功能如果没有合适的人来填，所有决策都堵在那里。FACe用一页纸列出企业必须填补的职能座位，并为每个座位指派KPIs和结果指标。
FACe的三个组成部分：
两个测试决定谁坐在哪个座位：
与组织架构图的区别： 组织架构图告诉你谁向谁汇报（层级）。FACe告诉你谁对什么结果负责（问责）。层级和问责可以不同——矩阵组织中尤其明显。
典型信号：
pace-process-chart 的区别: FACe是纵向（职能/层级），PACe是横向（跨职能流程）。需要两者结合才能完整覆盖组织。topgrading 的区别: FACe解决"谁坐哪个位置"，Topgrading解决"怎么找到对的人坐那个位置"。FACe在前，Topgrading在后。为skill被激活后，按以下步骤执行：
列出企业必须填补的职能座位（Seats）
为每个座位指派KPIs（可量化指标）
为每个座位指派Results（财务结果）
识别"空座"并制定填补计划
季度回顾FACe
topgrading（找到对的人坐对的座位）pace-process-chart（FACe纵向vs.PACe横向）4d-framework（FACe是People决策的执行工具）