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当用户需要判断项目、设备、并购、产品线、信用政策或运营投入是否值得做时调用。它用增量现金流、机会成本、互斥/先决关系和 NPV 纪律检验价值创造，不适用于缺少现金流事实却要求直接估值或投资建议的场景。

当用户讨论负债率、WACC、税盾、再融资、高杠杆收购、补贴贷款或融资副效应时调用。它判断是否可以使用 WACC，何时需要 APV 拆分项目价值和融资价值，不提供融资承诺、债务建议或税务意见。

当用户讨论分红、回购、留存现金、账上现金过多或股东要求返还时调用。它用公司金融的现金返还纪律先检验好项目、自由现金流、债务约束和控制权影响。不适用于税务筹划结论、证券回购建议或缺少现金流事实的直接判断。

当用户的问题混合了投资、融资、估值、分红、股权或法律风险，尚不清楚该调用哪类财务金融 skill 时使用。它负责先分流问题、列出缺失事实和后续 skill 路线，不直接给估值、投资建议或法律意见。

当用户把 CAPM、有效市场、无套利、风险中性定价或资产定价模型用于现实问题，但模型结果与市场现象冲突时调用。它用均衡定价、无套利定价和金融摩擦三类入口检查模型前提。不适用于直接预测市场价格或提供交易建议。

当用户需要判断项目、业务线、估值或融资方案中的资本成本、折现率、风险溢价、beta 或最低可接受收益率时调用。它强调风险类型匹配和可分散/不可分散风险区分，不负责输出证券买卖建议或机械套 CAPM。

当用户讨论创业公司设立、出资、股权、章程、控制权、知识产权、劳动用工、投资协议或并购退出风险时调用。它把资本动作映射到法律文件和审查边界，只输出风险清单和需专业复核的问题，不替代律师意见或合同起草。

当用户需要审查公司估值、融资 BP、并购报价、DCF、倍数或期权估值中的假设是否一致时调用。它不输出目标价，而是校验现金流、增长、风险、再投资、资本结构和可比公司的自洽性。不适用于证券买卖建议或缺少事实的估值结论。

当用户需要给员工、合伙人、外部资源方或投资人分享经济利益, 但又担心治理权分散、表决权失控或股东人数复杂化时调用。重点比较有限合伙、金字塔、一致行动、委托投票、章程控制、优先股和 AB 股等工具的适用边界。

当用户准备签署股权、融资、合伙人、夫妻共同创业、董事会或退出相关协议, 想预演未来控制权争夺、股东冲突、资本条款反噬和治理失灵时调用。重点做冲突前置排雷, 不替代法律诉讼策略。

当用户需要判断创业公司现在是否该融资、该融多少钱、融资材料是否足够、现金 runway 是否支撑融资周期时调用。重点把融资从“找钱”改写为证据、节奏和生存期管理, 不承诺融资成功。

当用户需要判断创始人、合伙人、投资人或小股东在股权比例、表决权、董事会和章程下分别能决定什么、阻断什么时调用。重点输出控制权阈值地图和僵局风险, 不替代公司法、证券法或律师意见。

当用户面对天使、种子、VC、企业投资人、加速器或战略投资方, 需要判断投资人是否匹配公司阶段、回报模型、资源、利益冲突和退出路径时调用。不用于推荐具体机构或实时募资名单。

Use Make Time's Highlight, Laser, Energize, and Reflect loop to protect attention for the team's most important daily progress.

Use Munger's inversion, circle of competence, multidisciplinary models, and checklist discipline to audit high-stakes team decisions before commitment.

Use Netflix culture principles to replace low-value process control with context, responsibility, candor, discipline, and adult-to-adult collaboration.

Use Seven Habits' inside-out, proactivity, circle of influence, and interdependence lens to turn team conflict and blame into responsible action.

Use OKR alignment, tracking, scoring, reflection, and CFR practices to keep team goals transparent, coordinated, and alive through the cycle.

Use the two OKR books to design focused, measurable Objectives and Key Results without turning OKRs into KPI, compensation, or task lists.

Use the Pyramid Principle to turn team strategy, OKR, review, and culture messages into conclusion-first, audience-question-driven communication.

Use Netflix's talent-density and future-role-fit lens to diagnose whether a team has the people, roles, and feedback needed for upcoming work.

当用户面对一个模糊的体验问题，不知道是战略、范围、结构、框架还是表现层出错时调用。不适用于只改颜色字号。

当需求列表膨胀、功能规格不具体、内容需求和功能需求混乱时调用。不适用于战略未定的早期发散。

当页面元素、导航、按钮和信息呈现已经成形，需要检查是否支撑用户任务时调用。不适用于重新定义产品战略。

当团队对产品目标和用户需求不清，却急着列功能或设计页面时调用。不适用于单纯视觉执行。

当产品功能和内容已有，但流程、分类、路径或信息组织让用户迷失时调用。不适用于单个视觉组件美化。

当产品已经有结构和框架，需要检查视觉、听觉、触感等感知设计是否一致表达体验时调用。不适用于底层需求不清时的美化。

当用户希望提高某个关键行为发生率，需要降低时间、金钱、体力、脑力、社会偏差或非常规性成本时调用。不适用于只提高动机的营销话术。

当用户想判断一个产品是否适合做成习惯型产品，或只是低频工具、一次性服务时调用。不适用于所有产品都强行追求高频。

当用户想让产品随着用户使用而更有价值，并把一次使用连接到下一次触发时调用。不适用于用沉没成本绑架用户。

当团队使用习惯设计但担心产品会变成操控、剥削或伤害用户时调用。不适用于规避合规审查。

当用户需要设计外部触发并连接用户内部情绪触发时调用。不适用于单纯提高推送量。

当用户想设计能持续吸引用戶的回报机制，需要区分社交、猎物和自我酬赏时调用。不适用于赌博化或操控性随机奖励。

当产品需要深度目标用户参与定义、测试和推荐，但又不能被单一客户定制牵着走时调用。不适用于开放式大规模内测。

当团队想在开发前验证产品价值和可用性，用原型代替厚文档沟通时调用。不适用于已经进入稳定开发的细小 bug 修复。

当团队有产品想法但还没决定是否投入，需要先判断问题、市场、竞争、时机和成功条件时调用。不适用于已经立项后的执行排期。

当团队做取舍时缺少一致价值标准，或者不同部门各按自己的偏好推进功能时调用。不适用于写空泛价值观口号。

当团队使用敏捷却发现产品探索、设计和开发混在一起，导致迭代只是快速做错东西时调用。不适用于定制项目的普通 Scrum 培训。

当品牌想让文化成为可复制的组织能力，而不是墙上价值观时调用。不适用于短期团建活动设计。

当用户想把门店或客服从销售点变成产品体验和用户教育场时调用。不适用于只优化收银动线。